什么是“六脉神剑”

先说说“六脉神剑”到底是什么。简单讲，它是阿里巴巴的六大核心价值观：客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业。听起来挺虚的，对吧？hen多人觉得价值观就是“软性”的东西，考核起来全靠主观印象。但阿里硬是把它们拆解成了具体的行为准则。

比如 “客户第一”不是让你天天喊口号，而是体现在“优先解决用户反馈”“主动优化体验”这些可观察的动作上。

误区1：考核变成“走过场”

从一个旁观者的角度看... 有些公司把价值观打分当任务， 分打完了事，根本不反馈。后来啊呢？员工觉得“反正老板随意打”，价值观就成了废纸。我的建议：考核后必须有一对一沟通，用数据说话。

基本上... 比如在阿里 我们每次考核完，经理要带下属kan具体案例：“这个低分是主要原因是上次项目你没同步信息，下次Ke以试试用共享文档。”

常见坑

bing且阿里巴巴决定在20周年之际全面升级。阿里巴巴新的价值观，属于全新的组合。叫Zuo\

行动：客户第一专项评估

我们启动了价值观考核中的“客户第一”专项评估。具体怎么Zuo？先说说把“客户第一”拆成三个行为：①每天查kan用户反馈并回复；②优先处理高优先级体验问题；③在决策时主动考虑用户长期价值。ran后每周团队互评打分，数据公开。

后来啊呢？有个产品同学原本总推脱“没资源”， 但考核显示他这项得分低， peer review 里同事直接点出“总忽略用户声音”。这下他坐不住了主动牵头优化了支付流程——虽然砍掉了一个花哨的动画功Neng，但页面加载速度提升了30%。

第一维：行为指标量化

把价值观拆解成具体动作。比如“拥抱变化”， 不是让你口头说“我接受”，而是kan“是否主动学习新工具”“在项目调整时Neng否快速适应”。我们当时给每个价值观设了3-5个关键行为，用1-5分打分。

举个真实数据：在双十一前， 我们要求团队对“客户第一”的行为打分，后来啊发现，得分高的组，用户投诉率比低分组低20%。

第三维：360度反馈

光靠老板打分不行， 得拉上同事、下属甚至跨部门伙伴。我们用匿名问卷收集反馈，重点kan“一致性”。比如Ru果老板给你“团队合作”打高分，但同事全打低分，那就得深挖原因了。

这套机制让考核geng公平，也避免了“马屁文化”。

阿里巴巴六脉神剑考核解读

业在模仿阿里巴巴的价值观考核落地，没有坚持三个月以上全失败了。阿里巴巴六脉神剑考核解读 为什么讲这个案例?第一,我们讲了文化， 文化是Zui难以落地的，第二，我们讲了考核，考核是Zui复杂的，我惊呆了。。

阿里巴巴价值观考核

阿里巴巴价值观考核一,阿里巴巴六大核心价值观六脉神剑， 1,内容客户第一,团队合作,拥抱变化,诚信,激情,敬业,2,理解客户第一,客户是衣食父母团队合作,共享共担,平凡人Zuo非凡事拥抱变化,迎接变化,勇于创新诚信,诚实正直,言...

背景

大促前三个月，数据显示用户流失率比去年同期升了10%。我们分析发现，hen多用户主要原因是操作复杂而放弃支付。

邓康明专门组织了一次由一两百位管理者参加的会议,历时两天的共创与讨论,产生了新的价值观,命名为六脉神剑:客户第一,团队合作,拥抱变化,诚信,激情,敬业。

亲身经历的双十一项目

来说个我亲身经历的双十一项目吧。那年我们负责一个促销功Neng，压力山大——GMV目标翻倍，但资源有限。团队一开始dou盯着“抢流量”“提转化”，可用户反馈说页面卡顿，体验差。

这时候，“客户第一”的价值观考核就派上用场了，一针见血。。

误区2：只罚不奖，搞得人心惶惶

价值观考核不是用来抓“坏分子”的！我们曾经犯过这错误，光扣分不奖励，搞得团队怕犯错、不敢创新。后来改了设立“价值观之星”奖项，每月表彰在“拥抱变化”或“团队合作”上突出的同学。

数据证明，获奖团队的离职率比平均值低10%。

价值观考核、 激励与培训

按照政治经济学原理,生产力决定生产关系，生产关系的发展又反过来促进生产力的发展。其中生产关系就是组织形态和文化价值观。在阿里巴巴的团队建设中，确保其文化落地的，是其价值观的指引。

复盘

当然也有教训。一开始我们太注重“量”，比如要求每人每天回复10条反馈，后来啊有人应付了事。后来调整成“质+量”结合，比如kan反馈解决率。

这让我明白：价值观考核不Neng僵化，得yin为业务。

具体怎么考核？

我了一个“行为-后来啊-反馈”三维框架，简单易用，而且Neng避免主观偏见。这套方法在阿里内部反复打磨过我后来带到其他公司也效果显著。

误区3：脱离业务， 变成“德行断案”

有一次我们组里有个技术同学主要原因是“激情”得分低被约谈，可他本身性格内向，工作质量一点不差。后来我们意识到：价值观考核得kan岗位特性，搞起来。。

对技术同学， 可Nenggeng关注“敬业”里的“代码质量”；对产品经理，则侧重“客户第一”的“需求洞察”。suo以定指标前，多和团队聊聊，找到适合的维度。

价值观考核不是终点，而是起点

价值观考核不是终点，而是起点。它帮我们打造了一种“基于信任的绩效文化”——在阿里 那些价值观得分高的团队，年终业务达标率平均高出15%。

马总寄语

太暖了。 我想和大家一起建立一家中国人创办的世界上Zui伟大的公司， 这个公司至少Neng持续102年，横跨三个世纪。

冲突

业务方要求加geng多营销功Neng，但技术资源紧张。团队内部吵翻了：有人觉得“体验问题Ke以缓缓”，有人坚持“必须先优化流程”，操作一波。。

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