什么是“登月计划”思维？

我的“耐心四步法”是这样的：

你可Neng听过“北极星指标”或“双钻模型”，但“登月计划”思维是什么？简单说它追求的不是小修小补的10%改进，而是颠覆性的10倍提升。Larry Page在Google X实验室推动的项目， 比如自动驾驶汽车或气球互联网，就是典型例子——目标高到kan似荒谬，但一旦实现，就Neng重塑行业。

野心不是拍脑袋定个KPI

野心不是拍脑袋定个KPI，而是：用户真正讨厌的不是推荐不准，而是信息茧房。于是我们大胆设定了“让推荐系统突破用户兴趣边界， 完善一下。 提升探索性内容曝光率50%”的目标。

野心让我们跳出了舒适区

tong过这个框架， 我们梳理出优先级，把资源倾斜到算法重构上。后来啊？六个月内，用户留存率提升了20%，探索内容曝光率甚至超额完成——达到60%。野心让我们跳出了舒适区，但光有野心不够，还得有耐心兜底。

耐心是登月计划的隐形引擎

听起来像天方夜谭？没错，当时开发团队直摇头。但野心驱动了我们：我们重新定义了北极星指标，从“点击率”转向“探索满意度”。方法论上，我用了一个简单框架——“野心三问”：

Larry Page将那些kan起来不可Neng实现的项目,与核心搜索项目并驾齐驱,并取名为Moonshot—— 登月计划 。.dan是,Alphabet的野心,不仅仅在于去Zuo一...

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我直接好家伙。 在互联网行业， “快”是金科玉律，但耐心才是登月计划的隐形引擎。Larry Page的许多项目，比如Waymo自动驾驶，花了十几年才初见成效。在产品工作中，耐心意味着接受迭代中的失败，坚持长期价值。

行动上，我们用了野心-耐心矩阵

“我不是建议把suo有的钱dou投给那些冒险性项目上,”他在Google总部接受采访时说,“但我们必须抽出一般公司用来研发产品的等量资源,花在那些有着长期影响和geng大野心,bing且超出普通人想象的事儿上,比如登月之类....Google现在就正准备着一个彻头彻尾的“登月计划”.这家公司的发展策略就是:赚大钱的主流业务+为未来铺路的激进计划。

登月计划不是一个人的战斗

有人似乎玩笑一样的称谷歌是一个90%的人在捣鼓一些新奇的东西， Zuo“白日梦”，而只有10%的员工在赚钱的奇怪公司。而正是这样一家“不务正业”的公司，却在以疯狂的速度推进人类的进步！ 继引力波刷屏之后近来讨论度Zui高的新闻，非AlphaGo的人机围棋大对决莫属。连输三局后 在3月13日韩国九段棋手李...

聆听内心的渴望

我整个人都不好了。 所谓“登月计划”,就是美国总统肯尼迪在上世纪提出的,在1970年前要将美国宇航员送上太空的愿景.聆听内心的渴望,找到自己愿意为之燃烧和投入的属于你的“登月计划”,以此为愿景,以终为始,制定战略、设定目标,把这些目标分解为有意义的每一步。

产品经理的真正价值

那句话像一记耳光，打醒了我。Google联合创始人Larry Page为什么总强调“登月计划”？不是主要原因是他爱Zuo梦，而是主要原因是他懂得：产品经理的真正价值，在于用野心定义未来用耐心铺就道路。今天我就结合自己在大厂摸爬滚打的经历，和你聊聊怎么把这份野心与耐心，变成你日常工作的利器。这篇文章，我会用一个真实案例拆解方法论，分享踩坑经验，帮你避开那些年我摔过的跟头。准备好了吗？咱们开始。

从“小登月”开始

举个常见误区：hen多新人产品经理一上来就想Zuo“颠覆式创新”， 后来啊资源耗尽，团队士气低落。我的建议是：从“小登月”开始。比如先在一个细分场景试水，积累信心后再 。避坑指南：定期检查你的项目是否还对齐愿景——我常用“5Why法”追问，防止跑偏，摸个底。。

野心-耐心矩阵

理论说了不少，现在上干货。结合大厂经验，我了一个“野心-耐心矩阵”，帮你平衡短期和长期目标。这个矩阵有两个轴：野心度和耐心度。产品经理常犯的错是要么野心太大、耐心不足，要么耐心有余、野心不够。

登月计划思维的核心

除了对电子科技产品着迷,Larry还的原从小玩萨克斯.Larry希望AlphabetNeng站在geng高的角度、完成geng多有野心的事儿,bing且提高geng多人的生活品质。

微软缩减了“登月计划”部门的野心

Page永远不会满足于固步自封,他对所谓的登月计划总有一股痴迷.微软变成了有史以来Zui强大的赚钱机器,其核心软件产品的利润无人Neng敌。.在征服了PC世界以后,微软的野心开始膨胀，我持保留意见...。

Ru果你也在产品路上挣扎，不妨问问自己：我的下一个“登月计划”是什么？欢迎在评论区分享你的故事——我们一起，把产品Zuo得不止于好，而是了不起。未来我相信，Neng融合野心与耐心的产品人，才会真正引领变革。毕竟登月之路，从来不是直线，但每一步dou算数。

过程中，我们踩了大坑：第一期上线后错误率反而上升，团队压力山大。但我们没退缩——tong过用户访谈，发现是话术不自然。 内卷... 于是调整资源，加强NLP训练。后来啊？两年后满意度达到82%，虽未wan全达标，但成了公司核心竞争力。

复盘时我Zui大的教训是：野心需要团队共识。初期我没充分沟通，导致开发同学觉得不切实际。后来我们定期分享进展，用小胜利积累信任。这让我明白，登月计划不是一个人的战斗。

来kan一个我亲身操盘的项目——智Neng客服系统升级。背景是：旧系统响应慢，用户满意度只有60%。冲突在于：业务方要求快速上线新功Neng，但团队想彻底重构。

让我分享一个亲身经历。我们曾推出一款社交功Neng，目标是“让用户日均使用时长翻倍”。上线第一周，数据惨不忍睹——使用时长反而下降了15%。团队一片哀嚎，有人建议赶紧下线。但tong过用户反馈，我们发现问题是功Neng太复杂，用户学习成本高。这时耐心派上用场了：我们没有放弃，而是拆解成小步快跑。

但别误会，这不是鼓励你空想。在互联网大厂，我见过太多产品经理把“创新”挂在嘴边，后来啊却陷在需求池里打转。登月计划思维的核心，是平衡野心与耐心：野心帮你设定方向，耐心让你在试错中前行。举个例子，普通产品迭代可Neng关注“如何优化登录流程”，而登月思维会问“Neng不Neng彻底取消登录步骤”？这种思维转换，往往Neng打开新天地。

你是不是经常遇到这种情况？产品迭代会上， 团队为了一个按钮的位置吵得不可开交，而季度KPI像一把刀悬在头顶，逼着你赶紧上线新功Neng。后来啊呢？忙活半天用户反馈不温不火，数据曲线像条死鱼——平平无奇。别急，这几乎是每个产品新手的必经之路。我刚入行时也这样， 直到在一次大厂项目复盘会上，老板扔出一句话：“咱们干的是修修补补的活儿，还是Larry Page式的‘登月计划’？”

回过头kan， Larry Page的登月计划教会我们：产品经理的本质，不是需求的施行者，而是未来的定义者。野心让你敢Zuo梦，耐心让你Neng把梦Zuo实。这种平衡恰恰是我们Zui需要的武器。

现在,Larry花geng多时间在研究新科技、 与高智商的人探讨问题、规划Alphabet下一个“登月计划”. (Nikola Tesla) 除了对电子科技产品着迷,Larry...

3. 登月计划 :科幻变现实.这种 用简单的东西创造复杂功Neng 的理念,后来也成为了Google产品设计的重要哲学。.在相当长一段时间,站在Google公司镁光灯前的dou是埃里克·施密特——一位就任过Novell和太阳微系统等著名公司的职业经理人。