离开 Google

上周五是我在 Google 的最终一天。当然从 Google 离职这件事。你总得写点什么——一封信也好，一通抱怨也罢。说真的，这是规定：不发表一篇，他们就不肯摘掉你脑子里的芯片。

玩笑归玩笑。这篇文章与其说是论战，不如说是回忆录。我当然有自己的 看法但现在不是谈这些的时候。我更想回顾一下过去七年的生活，想想什么对我关键。还有未来我会做出哪些不同的选择。

你可能的痛点

• 缺乏导师与支持：新人加入后很难找到能指点项目全貌的人，导致成长受阻。
• 管理层薄弱：经理负责的直接下属过多。沟通效率低，晋升机会渺茫。
• 产品导向压倒工程声音：决策全由 PM 主导。工程师只能被动执行，缺少技术话语权。
• 长期高强度工作导致 Burnout：持续超负荷、失眠、头痛、注意力涣散，最终逼迫离职。
• 远程工作薪酬缩水：公司对远程员工降薪，让同工不同酬的问题更加突出。
• 职业晋升受限：在非主要业务贡献难以转化为晋升指标，导致职业天花板。
• 伦理与公司文化冲突：看到同事因坚持道德原则被解雇或被低估，让人产生价值观困惑。

我在 Google 都做了什么

年初，我搬到纽约并加入 Google。我一直都想进 Google。看起来那是最聪明的人聚在一起解决最有趣问题的地方。我喜欢那种由工程驱动的文化——鼓励试错，商业反倒不那么关键。还能做 % 时间项目，说不定哪天它就能像 Gmail 那样做大，这种可能性也吸引着我。怎么说呢，

Google 也许在更早些年确实就是这样的公司。但在我加入时它已经开始变成一家暮气沉沉的大集团了。我敢说在 年要启动一个像自动驾驶或一门新编程语言这样的“登月项目”已经很难了。今天就更不可能了，

Docs、Sheets 和 Slides

我最初在 Docs、Sheets 和 Slides 的 Android 应用团队工作。这并不是我期待的那种工作。但在我加入时 Docs 还在增长，团队里的人看起来也很不错。说起来，做几年移动 App 挺有意思，但这个组织确实有些严重的问题。

1. 缺乏导师和支持：团队从悉尼的 Drive 团队接手这些 Android 应用。全是新招或调岗人员，没有人真正了解技术底子，遇到问题时不知道该找谁问。
2. 管理层太薄：我的最终一任经理手下约有 位直属下属。我们每三周聊半小时而且她好几个月都记不住我的项目名称，我已经不指望在那里得到晋升了。按理说，
3. 产品至上压制工程师声音：P​M 拍板决定所有细节。工程师几乎没有话语权，跨季度的大项目要求精确时间点，目标落空时还要把每分钟花费记录下来让人感觉自己只是“螺丝钉”。

两年后我受够了申请转组。回过头看，我应该更早就离开。

This period taught me three key lessons:

1. The importance of a mentor: 特别是入职早期。有人能告诉你项目的架构、历史还有组织内部的来龙去脉，是很关键的。根据康威定律，这些事情深度交织。老实说，如果你加入新团队，一定要找一个能把历史八卦给你的伙伴。
2. A supportive manager is essential for promotion: 我以 L4 级别加入 Google，这比上一份工作低一级。本以为自己会快速升职，却用了三年多。在 Docs 的经历对晋升一点帮助都没有。
3. Cultural fit matters: Docs 的领导专注于付费客户的新功能，而我更看重极简、快速、可靠的软件。这两者虽然各有价值，却相悖，让我从未感到开心。

Go 对 Bazel 的支持

年初。我加入 Go 团队，最初是为 Bazel 建立 Go 支持。当时 Google 正试图把大量内部基础设施开源或重写，以服务 Cloud 客户和新的 Alpha娱乐 旗下公司。Bazel 是内部建立工具 Blaze 的开源版本。Blaze 的 Go 规则有很多奇特设定，与外部做法不兼容。所以 rules_go 基本上是从基础开始的项目。

加入 Go 团队前，我既不会 Go 也不用 Bazel。只看过 Alan Donovan 与 Brian Kernighan 合著的《The Go Programming Language》。其实团队里不少人也是入职后才学 Go，这本身就是宝贵经验：“N 年经验”这种门槛根本没必要。聪明人学习快，多元视角非常有价值。

Mentorship: Alan 是出色的导师。按理说，我给他写的新 Starlark 解释器做 Code Review。这让我快速了解地道、高效的 Go 编码方式。他作为 Blaze 创造者之一，也帮我迅速上手 Blaze。

A lucky thing was having a manager who supported me。and my work aligned with org’s goals. 大型开源项目正迁移到 Bazel，需要可靠的 Go 支持。一年多后我升到了 L5，

go 命令相关工作。其实，早期实现性能改进、增加诊断信息。并重写了 go get。随后参与了 @retract,@install。@run cmd@version` 等特性还有众多小改进。话说回来，

-页的模块参考文档。详细解释模块程序运作、语法与协议规范。其实，依赖管理复杂，没有手册开发者很难迁移到 modules。从邮件列表、Stack Overflow 与公开 Slack 上观察到，被卡住的人数下降，高阶问题出现，人们开始互相帮助。这说明文档

1. LImit concurrent long‑term projects: 一次只专注一两个项目，把它们做好比同时搞砸六个要好。按理说，如果出现更好的机会，就接手并放弃一个次要项目；说起来，若被放弃的是关键任务，它会重新分配给别人，否则干嘛还要做？老实说，
2. The team owns project。not individual: Go 团队中太多项目由单个人拥有，会导致 burnout 与遗弃代码库的问题出现。
3. Pursue scale‑impact work: 虽然帮助直接使用者处理问题感觉产出大，但这些需求无止境且缺乏文档支撑；相比之下编写模块参考文档是一种更具 性的时间利用方式。让更多人自行建立程序模型，从而避免重复求助。

让我留在 Google

The people I worked with were amazing. 我和很多人成了亲密朋友，这种关系远超普通同事间客气的互动。

• # Docs 阶段： 我们常玩到深夜。如 Coup 或 Pandemic Legacy，偶尔去 Chelsea Market 附近酒吧小酌发牢骚。
• # Go 阶段： 团队一起做饭、举办晚宴；参加 GopherCon 后在泳池边喝冰镇玛格丽特，是记忆里最闪亮的一幕。

I find it hard to fully articulate how deep my affection for those people is and how much I miss m. 虽然希望保持朋友关系，但已不可能像以前那样亲密无间。一种跨个人层面的情谊，是面对面建立纽带所独有的力量——完全远程工作让这种纽带难以复制。即便疫情期间我们撑过来也是因为之前已形成足够强大的连接.

我为什么离开

Burnout

I was exhausted. 我认识的大多数人要么已经 burnout，要么只差一步。我没想到这条推文会引起这么大关注；几天后我惊讶地发现自己被 Maya Kaczorowski 在《Burning out and quitting》文章中引用，那篇文章让我深有共鸣。今年夏天我写过一篇关于疫情期间经历 burnout 的文章。却未发布，因为它太长且无聊——类似于这篇回忆录。话说回来，而 Maya 那篇则好太多了.

• Pandemic 前压力已明显提高；2022 年的一系列事件将我推向极限；失眠、头痛、背痛频发，说起来，注意力涣散、决策困难；忘词忘名，对话中途丢失线索；仅剩工作的精力几近枯竭，怎么说呢，错误频出且事后需耗费大量时间修复.

职业发展和薪酬

• Salaries cut for remote work: 因为转为远程。我的薪酬被削减 % — 即使工作内容和团队未变，也被迫接受同工不同酬。这与 Google Cloud 2021 Q1 财报显示营收同比增长 % 形成鲜明对比.

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