本质问题一：B2C先说说是门零售生意， 在未上规模之前，既不“电子”，也不“商务”

决定B2C这门生意有没有价值，还是那些传统的不能再传统的元素：商品够不够新、奇、特，进货成本够不够低，该货源能否被垄断等等；如果够好够低，那么这种优势是不是能够一直维持下去，从每天100单到每天1000单都ok。类似的先烈很多， 番茄树半途停摆源于没有品牌鞋公司方面的资源，同样定位的好乐买却风声水起，要鞋有鞋，要钱有钱；独创

本质问题二：一个B2C项目起步的难易程度，从本质上说取决于是否能满足某种刚性需求

本质问题三：一个B2C项目，到底需要多少投资，如何投入？

1， 一个B2C项目需要多少投资，这先说说取决于您有多少资源；资源越多，投入的真金白银就越少；所谓资源，一定要是能够长期控制并且核算出成本的东西，包括供应商资源，推广资源，物流资源等等；比如说推广渠道的唯一价值在于它的固有客群，如果不能长期与该客群形成曝光和交互，是没有太大的意义的，主要原因是用户根本记不住你；所以有时候获得的免费广告位和活动机会对B2C而言不能算是资源；还有啊B2C项目项目是非常环环相扣的，任何一环的资源如果不能长期稳定，都会给运营形成短板，造成收入流失。

2， 总的2009年B2C投资项目已经全面超越了百万阶段，开始向千万进发；仅仅仓储物流+营销推广+网站运营三项的年成本都在300-500万之间，如果年销售额1000万的话，算上必须的流转资金，怎么着都得有近800万投入；当然了如果您很厉害，能借电子商务这杆大旗从地方政府那圈个百八十亩地，那这帐就是再说一个一个算法了。还有啊， B2C项目投资忌讳的就是添油战术，要么不要投，投就要用的资源，的人，不然后期投资很容易变成堵抢眼不得不上，白白浪费时间和金钱，不见效益。海尔7年前开始做电商，累计投入了1亿多，啥都没做出来就是这个道理。

本质问题四：一个B2C的项目团队，应该如何构架，如何考核？

2， 从微观上来看，如果一个B2C项目能够满足或者创造某种刚性需求，其综合运营成本必将大大下降。百联Emall就是一个的例证， 百联Emall的网站架构和UI，是我见过的让人困惑的，而且对搜索引擎非常不友好；但是当这个网站绑定了年发行量高达140亿的联华ok卡之后巨大的刚性需求被创造，于是推广与UI都成为了次要的问题。

3， 从现有的案例来看，所谓的刚性需求，大致能分成三种：

• A：由于某种原因，只能线上买；
• B：线上买比线下买更便宜
• C：线上买比线下买更方便

本质问题五：一个B2C项目，上了规模之后干嘛？

5， 有朋友会问，那上了规模之后干嘛，上了规模还用说吗，血拼系统啊，家家户户都是这么干的，不过这一点，等您上了每天500单以后再慢慢考虑还来得及。

4， 如果您1，2，3都办不了那您就得有钱，有很多钱，有很多很多钱来整合资源，搞定货源和客源；

• A：由于某种原因，只能线上买；
• B：线上买比线下买更便宜
• C：线上买比线下买更方便

2，如果没有货源，那您就得有低成本获得客户的稳定渠道

1，从宏观上来看，美国的电子商务之所以发达，根本的原因在于其传统零售渠道的服务时间和普通上班族的工作时间是一致的，上网购买，成为一种必须；这也能很好的解释为何美国top10的电子商务公司有一半多都是传统零售出身。

在过去的1年中，陆陆续续接触和经历了一些B2C项目，有失败也有成功，写下这个题目，也算是给自己一个特别是正准备进入B2C的兄弟们做个参考，避免一些可能的弯路；

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