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通过集团化经营管理的模式#xff0c;帮助国有企业凝聚更强的竞争力#xff0c;集团企业通过资源整合、反向投资、控股、参股等手法创造业务板块之间的协同、互补效应#xff0c;从而实现战略联动…随着新一轮国企改革的推进很多国有企业建立了集团化的管控体系。

通过集团化经营管理的模式帮助国有企业凝聚更强的竞争力集团企业通过资源整合、反向投资、控股、参股等手法创造业务板块之间的协同、互补效应从而实现战略联动能够充分挖掘子公司经营潜力实现战略利益最大化。

在集团化管控模式下目前许多国企要求纳入集团化管理的各下属子公司不仅要服从集团公司对人员的统一管理还要统一适用集团公司颁布的管理制度、流程。

然而很多集团下属子公司业务范围比较广所跨行业较大子公司层级较多往往容易出现集团制定的政策要求无法适用于每个子公司的情况导致集团下达政策落地效果不佳的问题。

对此华恒智信的专家老师结合多年为国企集团提供管理咨询服务的工作经验通过研究分析问题出现的原因并提供针对性的解决方案希望能够为集团公司推进政策要求的落地工作提供一些建议与参考。

【问题分析】

针对国企集团经常出现的下达的政策要求在下属子公司落地效果不佳的问题华恒智信通过收集行业数据与调查分析发现主要有以下三个原因导致问题频出

华恒智信结合自身多年咨询工作经验发现之所以会出现集团下达的政策落地效果不佳的问题主要原因之一是因为集团在制定政策前对各子公司的发展情况的调研不够清楚各级子公司所属行业与目前发展阶段各不相同例如有的公司负责房地产开发有的公司负责投资运营有的公司处在快速发展时期有的处于成熟期有的公司承担了特殊历史使命有的采取了充分的市场化经营但是集团没有充分了解这些子公司实际发展情况在制定政策出现一刀切的情况导致各级子公司不愿意或者无法执行集团的要求

例如华恒智信咨询的某案例中南方某食品公司作为国有企业承担了特殊时期的“保供”任务在去年集团下达了二级企业负责人薪酬与公司利润挂钩的政策要求由于该公司发展定位并非营利性公司公司的经营效益比较差导致该公司并不愿意执行该政策。

因此部分集团出现对下级公司的发展方向实际情况没有进行充分调研出现政策在落地过程中因为不符合子公司实际情况导致落地效果不理想的问题

2、政策落实过程缺少监管或专业指导导致子公司无法充分落实上级的政策要求

部分集团公司制定的政策要求下达后就放手不管了让子公司自己去做在落实过程中没有进行跟踪监督或者提供专业指导。

在效果反馈方面很多时候主要是由子公司自己形成数据或者报告定期上报因此出现上报的内容比较敷衍或应付例如集团要求做薪酬改革公司可能将某一个薪酬制度做成报告材料向集团汇报但在实际工作中子公司并没有真的去落实只是应付检查一样上报了一份文件而已在专业指导方面由于集团很少提供专业帮助导致子公司在执行上级政策要求时遇到一些问题难以解决导致集团的政策要求在实际落地中效果不理想。

华恒智信专家讲过调查研究发现很多集团制定的政策要求本身没有问题但是由于没有相关的配套管理机制导致集团的政策难以落地。

例如在华恒智信曾经接触的案例中某大型集团下达对公司负责人薪酬管理的要求该政策中要求子公司负责人的薪酬不仅要和公司利润挂钩还要和公司的发展阶段、管理水平、价值贡献等方面挂钩但是由于缺少统一的判断标准导致子公司不知道如何判断企业发展水平是高还是低价值贡献是大还是小进而导致政策在落实过程难以进行没有取得预期的效果。

【解决方案】

针对国企集团出现上级政策落地效果不佳的问题华恒智信专家老师经过对问题出现的原因进行分析后结合行业经验提出了以下解决方案

针对集团政策要求与下级子公司发展情况不符合的情况华恒智信专家建议集团总部可以通过成立专员小组前往各级子公司进行访谈调查或者建立信息反馈平台让下级子公司将自身公司发展情况详细上报等方法了解不同子公司的发展情况包括公司主营业务、年收益情况管理情况以及相应外部市场环境等等根据调研所得的信息数据制定分层分类的政策要求使得政策尽可能与公司发展情况相符合帮助推进集团下达的政策落地进一步促进集团长远发展。

集团在要求下级公司执行政策时更多的是由下级子公司主动汇报进展情况集团总部缺少主动跟踪监督对此华恒智信专家建议加强过程监管并且为其提供专业的指导帮助子公司解决政策执行过程遇到的问题并及时进行跟踪反馈全程把握好政策落实进度从而辅助并督促子公司做好政策落地工作。

在这方面华恒智信曾帮助多家集团建立各级子公司管控体系积累了丰富的实践经验与工具方法从“管什么、管多少什么程度、从哪些方面管”等角度帮助集团建立科学合理的子公司管控体系。

华恒智信通过总结多个企业案例分析发现集团在下达政策时很多时候其实由于缺少配套管理机制的支持从而导致政策落地效果不佳对此华恒智信建议集团下达政策要求时要充分分析政策的适用条件、建立配套的管理措施提供相应的辅助工具帮助子公司更好地落实上级政策或要求。

例如当要求评价子公司发展水平或价值创造时建立相应的评价指标帮助子公司进行判断此外我们华恒智信经过多年咨询工作总结了一套关键要素提炼方法并且研发设立了积分评价法适用于多个管理方向例如绩效考核、薪酬激励、集团管控等帮助企业从多角度全面的实现对企业发展的管理评价。

【总结与思考】

集团化管理目前已经成为许多国有企业不断发展改革的方向许多国企集团在经营管理经常会出现上级制定的政策要求在子公司落地效果不佳的情况对此华恒智信专家建议集团应该从政策制定整个过程入手制定前进行充分调研过程中加强监督并提供辅助管理机制从而帮助政策更好落地。

根据多年咨询服务经验华恒智信向较大型的企业推荐平衡积分卡的业绩考核与管控体系。

它包含两个主要部分、三个层面内容第一部分是传统的平衡积分卡的内容主要解决分解战略指标和任务目标第二部分主要是执行层面内容主要解决依据平衡积分卡设计的指标如何落实与实施的问题。

三个层面是战略层面、组织层面、个体层面。

战略层面的平衡积分卡注重指标设计的内在逻辑组织层面的平衡积分注重运营流程和职责类的指标个体层面的平衡积分卡主要注重行为层面的要求程序执行的要求落实等等。

该体系已经在多家大型集团进行应用帮助客户解决了许多实际中的管理问题并取得了良好的效果与认可。