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伴随着项目型组织的建立#xff0c;华为逐步形成了完备的项目管理流程和制度#xff0c;从而将业务运

作构建在项目经营管理之…《华为项目管理之道》是新出的华为官方的项目管理书整个书不错。

第1章的精华

1.2.2

伴随着项目型组织的建立华为逐步形成了完备的项目管理流程和制度从而将业务运

从“以功能为中心”向“以项目为中心”转变的重要目的是“公司的经营可预测、可管

理持续提升运营效率和盈利能力”其目标包括①项目经理在授权范围内高效决策

②项目组呼唤资源资源部门提供资源③达成经营目标落实分享制。

为实现该目标

通过引进外部咨询和总结内部实践确定了完善项目管理制度的核心方案明确了在项

首先在项目经理授权方面。

以往主要是转授权即基于管理者的个人风格按人来确

定对项目经理是否授权以及授权的范围。

项目经理不能自动获得授权从而影响了项目

经理的工作活力。

为此通过改革重新明确了项目经理承担的经营责任并开始以项

目角色为依据针对不同等级的项目进行分层分级直接授权人、事、财。

授权后的

项目经理对项目组成员拥有管理和考核的权力同时项目组的考核评价与经营结果直接

其次在资源保障方面。

以往资源还是卖方市场即使项目有预算也不一定能获得资源。

有时领导关注或者客户投诉反而是项目经理更有效获取资源的推动力这就使得一线倾

向于把资源抓在自己手上。

如果不能改变这种卖方市场的现状资源管理方面会面临现

实的障碍。

因此华为开始在资源保障方面提高计划和预算的水平建立起公司、地区部

和代表处三级资源池让每层组织手中都有一定的资源从而为下一步盘活整个公司的

资源奠定基础。

同时基于夯实五项基础工作—资源计划管理、技能标准化、工时基线、

工时管理、资源定价与结算建立了资源保障机制。

通过实现“资源部门‘养兵’、项

目经理‘用兵’依靠市场机制‘调兵’”打破了人员在功能部门的板结实现了听得

最后在项目预算管理方面。

以往项目预算质量较低预算偏差较大在这样的基础上

进行绩效评价、考核和利益分享难度较高。

为此华为建立了以项目为中心的预算管理

机制通过赋予项目经理更大的权力使其在预算范围内有决定权实现了责任中心与

项目预算的衔接。

具体来讲首先完善项目“概、预、核、决”的闭环管理提升项目

“四算”质量其次改变资源部门预算方法拉通项目与资源部门的预算最后拉通项

目预算与系统部/代表处项目组合预算确保了项目经营的可预测性以及风险、质

1.2.3

随着项目型组织的建立“以项目为中心”的项目文化逐渐深入人心。

项目管理经验成

为管理者选拔的必要条件项目经理成为人人向往的岗位。

在华为人人学习项目管理、

华为的项目管理文化与华为的企业文化一脉相承是华为核心价值观在项目管理活动中

的具体体现和丰富。

华为项目管理文化的精髓包括四个方面即以客户为中心、契约精

(1)以客户为中心。

客户需求是华为发展的原动力为客户服务是华为存在的唯一理由。

为此华为实行以客户为中心的作战方式将作战指挥部建立在离客户最近的地方让

听得见炮声的人来呼唤炮火。

同时通过建设业务、流程、组织保障与信息化系统建

设以客户为中心的管理体系及平台支撑精兵作战保障客户价值的成功实现。

(2)契约精神。

项目管理中的契约精神就是项目成员要拥有一种心理契约养成按规

则办事的习惯。

其本质是一种双向的联系和规范以立约方式确定人与人之间的互动关

(3)结果导向。

华为建立以结果为导向的价值评价体系将项目的关键绩效指标(key

performance

indicatorKPI)纳入个人绩效承诺书贯彻结果导向的理念以向员工

传递市场压力。

同时坚持以奋斗者为本基于为客户、上下游和团队带来的贡献与价

(4)团队协同作战。

只有坚持自我批判才能倾听、扬弃和持续超越才更容易与他人

合作实现客户、公司、团队和个人的共同发展。

在团队合作方面“胜则举杯相庆败

则拼死相救”华为坚持目标一致、动作协同、同进同退、充分沟通、绝对服从、超强

这四个方面奠定了华为项目管理“使命必达”的文化基础“使命必达”的内涵和外延