从大润发的业绩下滑，看传统零售企业的转型之路 —— 鲍跃忠新零售论坛。在这个数字化时代，快消品企业的新营销体系转型规划纲要，如同载不动许多愁，却渴望无限可能。

这个转型的难点，其实不在技术，而在理念的转型和模式的转型。线下与线上，两大市场结构已经形成，企业必须推动全渠道转型。美的的转型，就是针对数字化环境带来的市场结构变化，全渠道、渠道多元化，互联网数字技术带来的链接C端的技术环境变化，电商形成的交易方式变化， 改变企业的传统营销模式。

如何在可以实现直接链接顾客的新营销环境下，从经营顾客一端去重构新的营销模式，提升企业的营销效率？这，就是问题的关键。

企业数字化转型的核心，不是在技术一端，而是在模式规划一端。新的环境下，企业要借助在线实现的用户链接，把企业营销运营的重点由商品、品牌转移到用户一端，实现以用户运营为中心的新营销体系转型，把营销回归本质——用户创造价值。

面对当前中国社会全面数字化转型的快速推进，企业必须要针对当前的数字化环境不断发生的新变化，及时调整企业的数字化转型思维、转型模式，建立正确合理的数字化转型规划。

白酒企业的全渠道转型，需要结合白酒品类的行业特点，把握准全渠道转型的本质要点，从重新规划白酒的全渠道营销模式入手，构建新的全渠道营销体系。更重要的是，面对白酒市场竞争越来越激烈，面对白酒市场走入顾客驱动的新营销时期，白酒的营销已经由产品驱动、渠道驱动，走入顾客价值驱动、顾客价值营销的新营销时期。

如何创新新的营销体系、营销模式成为企业能够持续发展的关键。以与年轻消费群体情感交流为主体的文案营销传播体系，推动江小白成功实现了新营销转型。

这个转型，不只是一种形式的转型，更是企业营销理念、营销组织、营销模式的全面转型。所以，在当前的市场环境下，企业营销的重点不能还是只放在……

有的人从形式上去看新零售，把这几年出现的一些新零售创新形式当成了新零售；有的人把新工具当成了新零售，特别是把一些数字化工具手段当成了新零售。这几年走过来，有越来越多的企业在积极尝试新零售。

企业营销数字化转型，核心是新营销模式的重塑。因此讲，营销的数字化转型 要转的是企业营销模式的转型，也就是由传统的以商品营销为主体的营销体系转型为用户营销为主体的新营销体系。

企业如何转换新营销体系？

本次分享特别邀请新营销体系的创始人，北大、清华、人大EMBA客座教授、主讲导师，郑州大学刘春雄教授。

鲍老师好，各位群友好，我叫刘春雄，是搞新营销的。鮑老师邀请我在咱们新零售的论坛群来讲新营销，我觉得好像我就是来踢馆的，为什么这么说？因为新营销和新零售在我的看法里面，他的视角是对冲的。

我一直是做传统营销的，做的25年了，营销一直是品牌商的视角，那么品牌商的视角是什么？我把整个的商业分为三大段，一个是品牌商视角，就是制造业的，一个是渠道商，一个是零售商。

品牌商就是价值的创造者，渠道商是价值的传递者，零售商是价值的变现者。新营销出发点是从品牌商开始游戏软文推广的，所以这个视角就是我们做营销的人的天然的视角，但是在新零售视角里面我们发现这个视角已经变了。

任何一种观念是有立场的，我是旗帜鲜明地说我的新营销是有立场的，新营销它就是站在品牌商的角度来说的，我认为新零售也是有立场的，马云提出的新零售他多半是站在他的这种零售平台的立场上来讲的。

我不同意说什么观念和理论它是中立的，中立的话它就是个旁观者提出来的，新零售就是以零售的视角来统领整个商业，那么在新零售的眼里只有两类参与者，一个是用户、一个是供应商，这里面其实我们认为是没有品牌商的，站在品牌商的角度来看，这是很担心的。

第二个就是我们的价值的创造者角色可能会被剥夺，零售商也可能成为一个价值的创造者，那么这个时候就很危险。所以这个时候我们提出的新零售其实是在互联网时代，怎么样找到找准自己的位置，重新树立自己的品牌附加值的这样一个角色。

品牌商的角度是比较大的，品牌的规模是比较大的，我想从沃尔玛时期以后，品牌商和零售商的规模就开始在出现反超，沃尔玛是我们知道他的KA，是千亿几千亿美元的规模，中国的可能没这么大。B to C的平台出现以后，阿里、京东出现以后，我们出现了万亿规模的零售平台，新零售平台出现以后，新零售平台他不是一个闭环的系统，它一定是一个开放系统，我们现在很多小店，未来我估计这些小店就会逐步消失，只是新零售平台系统的一个门店，因为他要用平台来激活小店。新零售平台的规模我认为在中国是10万亿的规模。我们看看零售平台，从原来KA的千亿的规模到B2C的万亿的规模，到新零售平台未来10万亿的规模，那这个规模，品牌上和他相比，你就会发现它相形见拙了。

就出现了分散的品牌商和集中的寡头的新零售品牌之间的这样一个不对称的关系。在这个不对称的关系里面，你会发现任何一个品牌商的缺席，对于新零售平台来说都是无足轻重的，这是规模上的不对称。

我们再来看看这个品牌商的担忧，第一个担忧，比方说711，盒马，你会发现711里面他还卖熟食。熟食已经是垂直整合利润通吃了，没有品牌，熟食没有什么品牌商的位置，包括盒马先生他的海鲜这些东西，也在做垂直整合。垂直整合就没有品牌商的位置了，这是第一个担忧。

第二个担忧的是什么？就是互联网给了新零售一个能力，我们叫连接客户的能力，连接客户的能力就会使得我们未来的商业形态，它的逻辑就变成了C to F.C to F是商业和C端发生链接，商业逻辑最后一定会变成C to F。那么C to F就意味着附加值可能会转移到新零售品牌，我们原来品牌商作为附加值的创造者这个角色就会就没有了。

第三个担忧我们说了B to C新零售它流量池的规模远远超过任何的品牌商，在这个情况下它就是一个不怎么引流对等的博弈了。

站在品牌商的角度来看，制造企业会怎么办，我们想毫无疑问目前看来新零售是抓住了移动互联时代的机遇。

我想 来谈一下什么是机遇？机遇一定会产生一定的红利，所以这就是为什么我们知道中国企业的一个基本特征就是到现在为止仍然不是一个资源导向的发展，应该是机会导向的发展，红利是抓住机会的结果。那机会是什么？机会就是对环境变化的一个超前认知，你的认知比别人提前你有竞争优势，当然了环境变化是一切机会的源泉了，那么移动互联网时代的最大的变化是什么？

我认为技术进步带来的时代变化，特别是这种互联网带来的连接消费者，平台化的能力，这个时候我们作为制造商角度来讲，我们有两种思维，一种思维就是既然新零售抓住机遇了，我就去抓新零售，这种机遇我把它叫依附的机遇，别人抓住了你去抓别人，这是一种依附的机遇。第二种视角就是什么？既然新的商业机遇是移动互联网所带来的，品牌商能不能去抓移动互联网的机遇呢，我想我们也是可以的。

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