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96SEO 2025-08-18 17:09 1
想象一下 你站在创业的起点，满怀激情地组建团队，却发现自己掉进了各种坑里——团队吵架、目标分歧、领导力缺失。最近， 我追了一档叫《披荆斩棘的哥哥》的综艺节目，33位明星哥哥通过艺能组合合作，从部落到家族，到头来形成17人的演唱团队。这看似是娱乐，但内核却像极了创业过程：团队、领导力、决策和矛盾处理。哥哥们踩过的坑，恰恰是创业者常犯的错误。今天我们就来揭秘这些坑，看看哥哥们如何应对，提炼出实用经验，帮你在创业路上少走弯路。
创业不是单打独斗，而是团队协作。就像节目中的八个部落，每个都像初创企业，通过合力表演“产品”来生存，胜出者能并购其他部落。但现实是哥哥们踩坑不断：陈辉组内部拍桌子吵架，林志炫组意见不统一，大湾区组还在找带头大哥。这些坑不是偶然而是团队组建初期的常见病。让我们深入分析，看看哥哥们的教训如何转化为我们的财富。
创业的第一步是组建团队， 但很多人误以为“和气生财”，后来啊一团和气背后藏着致命问题。在《披荆斩棘的哥哥》中，言承旭组的案例就暴露了这一点。他们组员包括言承旭、张云龙、刘端端、陈辉等，各有所长，但初期客客气气，相互赞扬，却缺乏深度沟通。当言承旭袒露心迹时 弹幕一针见血：“请把隔壁林志炫拿走”，指出林志炫的自我过于强烈，作为团队leader，他直接决定4人团，没问李云迪意见。李云迪一脸问号：“啊，这么确定？”这种表面和谐，实则掩盖了真实分歧，导致团队效率低下。
为什么和气会坑人？主要原因是创业需要“关键少数”。硅谷创业文化流传着说法：企业能不能做大，取决于最先招的10个人，现在迭代到5人。这些人是企业做大的“关键少数”，必须能力互补、性格匹配。在节目中，陈辉组一开始关系着“关键少数”，并非自主选择。规则宣布后 大家快速组队，犹犹豫豫的言承旭和张云龙只能选择未组队的3人，后来啊团队磨合差，走位、动作、和音统统不齐。音乐总监陈伟伦提醒他们时年龄最大的黄贯中试探性地说：“应该要多练几遍，应该是。”这看似解决问题，实则回避了核心——团队缺乏有效沟通和信任。
如何避免这个坑？实用策略是：关起门可以争论，甚至“拍桌子吵架”，但出门一致“对外”。华夏基石产业服务集团创始合伙人陈明提出，真正“班子”的第一个标志就是内部争论，外部统一。比如林志炫组中，刘迦和李响是舞者，想挑战“唱”，但林志炫没了解需求，安排“跳”角色，导致冲突。李云迪私下协商后林志炫才意识到问题。建议创业者：组建班子时先明确短期目标，再找匹配人才。参考大湾区组， 陈小春为队长，副队、副队助理分工明确，没有层级之分，文化相似、熟人合作，价值观匹配，避免了和气陷阱。
记住创业不是派对，而是战斗。和气只是表面关键在深度挖掘问题。哥哥们的教训告诉我们：团队组建时别怕争论，它能暴露真问题，为后续铺路。
创业路上，目标分歧是第二大坑。团队聚在一起，但方向不同，就像林志炫组的“文艺复兴”艺术畅想，却与刘迦、李响的“参与感”需求冲突。林志炫一早就锁定了李云迪、刘迦和李响，目标是“文艺复兴之全开麦，立下flag到底”。但刘迦委婉地说：“其实我说一下我们的想法， 这首歌对我们舞者声乐困难，但我们想有更多参与感，不打扰哥哥们的前提下我们想试一试。”这给了林志炫“闷头一击”，暴露了战略与施行的脱节。
为什么目标分歧如此致命？主要原因是创业需要战略目标制定和决策。北森人才管理研究院领导过程包括引导、团队、目标、实现四个方面。目标不统一，团队就像无头苍蝇。在节目中，林志炫组像硅谷大厂CTO云集——谷歌、脸书、苹果的专家，专业相互吸引，却相互不服。而大湾区组像连续创业者，港星抱团，谢天华与陈小春演过《古惑仔》，默契十足。林志炫组的问题在于，目标过于理想化，没考虑成员需求。刘迦和李响想“蜕变与改变”，但林志炫追求完美舞台，导致矛盾。
如何调和分歧？实用策略是：目标要具体、可施行，并定期磨合。林志炫的答案是：“当队长有很难的取舍， 几乎没有办法百分之百满足所有人，如果难度明显无法掌握，我会控住。”但现实是他需要更多沟通。建议创业者：制定短期、中期目标，再找业务匹配人才。比如 赵文卓组在挑选队长时明确说：“我想当队长，主要原因是四位都有强创作力，艺术家观点撞击可怕，我需决策。”这避免了目标分歧。再说一个， 华为重发2016年文件《华为到该炸掉研发金字塔的时候了》，强调目标迭代，提醒创业者：目标不是一成不变，要。
目标分歧不是死局，而是磨合机会。哥哥们的案例显示，通过坦诚沟通，或引入外部视角，能统一方向。记住创业路上，分歧是起点，不是终点。
创业的第三大坑是领导力缺失。很多人误以为领导力就是“狠”，但过度狠心会适得其反。在《披荆斩棘的哥哥》中，敖犬分享血泪教学：“狠，特别是男人有想法，你得狠心下决定，让队员跟着走。必定有人伤心，但没办法，团体只能有一个决定。”他提到自己组合解散，就是没做到“狠”。林志炫组就陷入这个陷阱——他选择“狠”，忽略队员感受，导致刘迦和李响不满，感觉自己像伴舞。
领导力不是狠，而是动力。管理学大师彼得德鲁克说高管团队需要四个角色：思考、行动、抛头露面、容易相处。在节目中，赵文卓展现了真正领导力。他解释为何当队长：“我想当队长，四位有强创作力，艺术家观点撞击可怕，我需决策。”他强调：“作为队长，我要料及每个队员的性格、喜好、容忍度。”这避免了“狠”的粗暴。赵文卓组快速组队， 明确合作，像围棋布局，步步为营，而姐姐赛制更如象棋肉搏，赵文卓的“治哈人”风格，让他成为带头大哥。
如何培养领导力？实用策略是：平衡“狠”与“共情”。林志炫需要参考赵文卓的边界感。比如林志炫组争论不断，但陈辉组在吵架中找到凝聚力：“吵架是过程，才叫凝聚力。”建议创业者：领导力包括引导、团队、目标、实现。北森研究院指出，实现过程需目标导向变革。华为案例强调，炸掉金字塔，意味着领导要推动创新，而非控制。再说一个，硅谷文化说“技术工作客气是毒品，直面批评、争论才是良药”，提醒创业者：争论是工具，不是武器。
领导力不是天赋，而是修炼。哥哥们的教训证明：狠心要适度，共情不可少。真正的带头大哥，如大湾区组的陈小春，靠江湖义气治理，但赵文卓更专业。记住创业路上，领导力是引擎，不是刹车。
创业的再说说一大坑是施行力缺失。计划再好，行动不力，等于零。在《披荆斩棘的哥哥》中， 林志炫组的目标是“文艺复兴”，但施行时刘迦和李响想参与唱歌，却被安排跳舞，导致施行脱节。李响说：“我享受蜕变过程，哪怕跑调。”这暴露了施行与计划的鸿沟。节目规则像围棋，逐步扩张，但林志炫组卡在施行阶段，无法落地。
施行力不足，源于缺乏实现过程。北森研究院领导实现目标包括实现过程：战略实施中的施行，目标导向变革。在节目中， 陈辉组问题明显：走位、动作、和音不齐，陈伟伦提醒后黄贯中说“多练几遍”，但陈伟伦否定：“不是音乐问题，是重视细节。”这反映了施行中的表面功夫。李承铉组因创始人爆雷，被删减时长，平白损失资源，也是施行不力的例子。
如何提升施行力？实用策略是：以目标为导向，细化行动。建议创业者：参考华为“炸掉金字塔”，推动组织创新。比如大湾区组明确“先把大湾区坐稳”的阶段性目标，逐步施行。再说一个， 张艺兴力荐的管理书籍《不会带团队你就只能干到死》强调，施行力靠“带队伍”——定战略、搭班子、带队伍。林志炫需从“文艺复兴”转向具体任务，如刘迦和李响的参与感。记住施行是桥梁，连接梦想与现实。
施行力不是蛮干，而是智慧。哥哥们的案例显示，通过细节管理或，能跨越施行鸿沟。创业路上，计划是蓝图，行动是地基。
创业路上的坑，哥哥们真的都一一披荆斩棘蹚过去了吗？揭秘后我们发现答案是否定的。但坑不是终点，而是财富。从《披荆斩棘的哥哥》中， 我们提炼出四大教训：团队组建要避免和气陷阱，目标分歧需动态磨合，领导力平衡狠心与共情，施行力靠细节与创新。这些经验，源自真实案例，如林志炫组的教训、赵文卓的领导力、大湾区组的默契。
用户价值大于内容创新。创业不是理论游戏，而是实战演练。哥哥们的坑，映射了创业者的常见病：团队沟通不畅、目标模糊、领导力缺失、施行力不足。实用策略包括：硅谷的“关键少数”理论、华为的“炸掉金字塔”、北森的领导力四维度。建议创业者人手一本《不会带团队你就只能干到死》，它像张艺兴推荐，能帮你规避这些坑。
记住创业路上，坑是老师，不是敌人。哥哥们的披荆斩棘，不是完美无缺，而是从失败中学习。让我们带着这些经验，勇往直前，在创业的荆棘中，踏出一条光明大道。
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