今年以来 互联网巨头的“瘦身”动作密集上演：腾讯裁撤XR业务线，停运幻核、NOW直播；阿里被传将出售盒马、银泰，收缩新零售版图；字节跳动裁撤游戏部门，回退生活服务业务；京东减持永辉股份，关闭印尼和泰国站；关停自营电商平台“小绿洲”……曾经以“扩张”为关键词的互联网商业帝国，纷纷按下“收缩键”。这场集体瘦身潮背后究竟藏着哪些不为人知的秘密？是市场环境剧变的无奈，还是战略逻辑的重构？

一、 流量见顶：从“增量狂欢”到“存量厮杀”的行业拐点

　　互联网巨头的收缩，先说说与整个行业流量见顶的大背景密不可分。根据中国互联网络信息中心数据， 截至2023年12月，我国网民规模达10.79亿，互联网普及率达76.4%，增速已从早期的20%以上骤降至个位数。这意味着，过去依靠“用户增长”就能轻松推高业绩的时代彻底终结。

　　“增量时代，圈地就能赚钱；存量时代，种地才能活命。”一位在阿里工作8年的中层管理者这样形容行业变化。他回忆， 2015年前后阿里推出“千县万村”计划，只要能在下沉市场拉来新用户，就能获得大量资源倾斜；而如今即便是拼多多这样的“下沉市场之王”，也面临着用户增长乏力的困境——其2023年四季度财报显示，年活跃买家数仅同比增长2%，创下历史新低。

　　流量见顶的直接后果，是获客成本飙升。据QuestMobile数据，2023年互联网行业单用户获客成本较2019年增长了3倍以上。对于腾讯、阿里这样的巨头而言，过去通过“广撒网”培育的非核心业务，在存量时代成了“吞金兽”。以腾讯的XR业务为例， 该业务自2017年布局以来累计投入超百亿元，但始终未能形成规模化的用户基础，到头来在“降本增效”的浪潮中被裁撤，成为流量见顶背景下的牺牲品。

1.1 广告主预算收缩：巨头的“基本盘”动摇

　　除了用户增长乏力，广告主预算的收缩进一步加剧了巨头的压力。作为互联网企业最重要的收入来源之一，广告市场与宏观经济周期高度绑定。2023年以来国内经济复苏不及预期，不少企业削减营销预算，导致互联网广告增速大幅放缓。据CTR媒介智讯数据，2023年国内广告市场同比仅增长3.2%，远低于2021年的12.8%。

　　“以前客户抢着投抖音、投微信，现在要砍价、要排期，甚至要承诺效果才肯下单。”北京一家4A公司的媒介总监透露， 过去一年，他服务的快消客户平均削减了30%的线上广告预算，其中对巨头的平台投放首当其冲。这对依赖广告收入的腾讯、 字节跳动而言，无疑敲响了警钟——当“基本盘”的增长不再，收缩非核心业务、集中资源保住核心广告位，成了必然选择。

二、 战略重构：从“大而全”到“主业+”的断舍离

　　如果说流量见顶是“外因”，那么战略重构则是巨头收缩的“内因”。过去十年， 互联网巨头们热衷于构建“生态帝国”：腾讯做社交、游戏、金融、内容、硬件；阿里做电商、物流、本地生活、云计算；字节做短视频、游戏、教育、企业服务……几乎无所不包。但这种“大而全”的模式，在存量时代暴露出了资源分散、难以聚焦的弊端。

　　“每个业务都想做第一，后来啊每个业务都只做到了及格线。”一位前字节跳动高管这样反思。以字节的游戏业务为例， 2019年成立朝夕光年后高价收购墨鹍科技、沐瞳科技，推出《晶核》《星球：重启》等产品，试图复制短视频的成功。但由于项目不聚焦、 资源分散，到头来产品表现平平——七麦数据显示，《晶核》上线后排名迅速从Top 50跌至Top 500，买量成本难以收回。到头来字节在2024年初将游戏业务回归“孵化状态”，裁撤了数百人团队，成为战略收缩的典型案例。

2.1 腾讯：回归社交“基本盘”，All in直播电商

　　腾讯的收缩逻辑则更为清晰——回归社交“基本盘”。在2023年内部员工大会上， 马化腾直言“一些业务该砍掉就砍掉”，接着幻核、NOW直播、企鹅FM等非核心业务相继停运。进入2024年，腾讯的战略聚焦进一步明确：将视频号作为“全村的希望”，All in直播电商。

　　“视频号是腾讯唯一能对抗抖音、快手的武器。”一位腾讯电商业务员工透露， 2024年初，马化腾多次在内部强调“大力发展直播电商”，为此，腾讯将微信支付、小程序、公众号等资源向视频号倾斜，甚至从阿里、拼多多挖来电商运营人才。这种“断舍离”的背后 是腾讯对自身优势的清醒认知：社交关系链是腾讯最核心的护城河，只有将直播电商与社交场景深度结合，才能在内容电商的竞争中扳回一城。

2.2 阿里：回归电商主业，砍掉“非聚焦业务”

　　阿里的收缩则围绕着“回归电商主业”展开。自2023年启动“1+6+N”组织变革后阿里先后传出将出售盒马、银泰、大润发等实体零售业务的消息。尽管阿里官方否认“全面退出新零售”， 但蔡崇信在挪威自主权财富基金对话中的反思，已暴露了阿里的战略转向：“我们过去几年确实分散了精力，在电商核心业务之外投入了太多资源，现在必须聚焦。”

　　盒马的处境颇具代表性。作为阿里新零售的“样板间”，盒马自2015年成立以来累计亏损超百亿元，始终未能实现盈利。一位前盒马员工透露， 盒马的内部流程极其繁琐：“店长@副店长，副店长@主管，主管@师傅，师傅@小二”，一个简单的决策需要层层审批，效率极低。“阿里试图用互联网思维改过零售，但忽略了零售的本质——供应链和运营效率，到头来‘四不像’。”

三、 组织之困：大厂病的“自我革命”

　　除了市场和战略因素，互联网巨头的收缩，更深层的动因是对“大厂病”的自我革命。因为企业规模扩张，巨头的组织架构日益臃肿，部门墙林立，决策效率低下创新动力衰减。这些问题成了阻碍生存的“致命伤”。

　　“在字节，生活服务部门曾长期群龙无首。”一位字节跳动员工在上透露， 2023年，生活服务业务负责人朱时雨离职后业务陷入“无头苍蝇”状态：“每天来了就看见一堆人在大楼上下吹牛聊天群里全是@，没人拍板。”这种管理混乱直接导致业务停滞——2023年字节生活服务GMV仅完成目标的40%， 到头来不得不在2024年初裁撤酒旅事业部，回退到2022年的模式。

3.1 沟通成本高企：大厂的“传话筒”困境

　　沟通成本高企是大厂病的典型表现。在盒马， 一个简单的促销活动需要经过商品、运营、市场、财务等七八个部门审批，耗时长达两周；在腾讯，一个项目的推进需要层层汇报，“一个需求从提出到落地，至少要经过三级审批，有时还会主要原因是部门利益扯皮。”一位腾讯产品经理抱怨。

　　这种低效的组织结构， 每一分资源、每一分时间都至关重要。为了解决“大厂病”， 巨头们纷纷尝试“组织瘦身”：腾讯将事业群从6个整合为3个，减少管理层级；阿里推行“大中台、小前台”改革，赋予前端业务更多自自主权；字节跳动则通过OKR打破部门墙，让团队更灵活地响应市场变化。

3.2 “空降兵”与“老人”的冲突：战略摇摆的代价

　　战略的频繁摇摆，进一步加剧了组织内耗。以字节跳动的生活服务业务为例， 2022年，字节高调进军本地生活，从美团、阿里挖来大量高管，提出“三年内拿下市场份额第一”的目标；但2023年，业务负责人频繁更换，战略从“全面进攻”转向“重点突破”，再到2024年初的“全面收缩”，让基层员工无所适从。

　　“春节后业务近乎停摆，HR直接圈名单裁员，不管过往业绩如何。”一位被裁的字节员工透露， 这种“一刀切”的裁员方式，暴露了管理层对业务的不信任，也打击了在职员工的士气。“现在大家都在找后路，看到飞书裁了1000人，谁不慌？”

四、 双重震荡：员工与行业的“阵痛期”

　　巨头的收缩，首当其冲受到影响的是员工。2023年以来 互联网行业裁员潮持续发酵：腾讯裁撤XR部门，涉及数百人；阿里“优化”部分业务线，员工赔偿N+3；字节跳动裁撤游戏、生活服务部门，赔偿方案甚至高达N+5……“大厂不再是‘避风港’，反而成了‘高风险区’。”一位在脉脉上发帖的员工感慨。

4.1 在职员工的“生存焦虑”

　　对于在职员工而言，焦虑感同样强烈。“每天上班第一件事就是看脉脉，看有没有裁员消息。”一位腾讯员工透露，为了应对可能的裁员，他已经在多个招聘平台更新了简历，甚至开始尝试副业。“现在大厂的工作强度大，裁员风险高，‘35岁危机’提前到30岁了。”

　　这种焦虑也传导到了应届生群体。2024年秋招，尽管互联网巨头依然是毕业生的“首选”，但不少学生变得更为谨慎。“字节之前是‘香饽饽’，但现在签约前，前辈都劝我‘别去，太动荡’。”一位刚签了三方协议的毕业生说他甚至开始考虑考公、进国企，“求稳成了第一目标”。

4.2 产业链的“多米诺骨牌效应”

　　巨头的收缩，还引发了产业链的连锁反应。以游戏行业为例， 字节裁撤朝夕光年后大量游戏开发商、发行商面临回款困难；“腾讯系”投资的线下门店，因腾讯收缩本地生活业务，失去了流量支持；广告服务商则因巨头削减预算，利润大幅下滑。

　　“我们给字节做生活服务的代运营，现在业务没了欠的50万账款还没结。”一位小型代运营公司负责人无奈地说巨头的收缩，让中小服务商成了“牺牲品”。这种“多米诺骨牌效应”， 或许会在短期内加剧行业的阵痛，但从长远看，也将倒逼产业链更健康地发展——资源向更专业的服务商集中，而非依附于巨头的“生态体系”。

五、 未来趋势：瘦身不是终点，而是“重生”的开始

　　互联网巨头的收缩，并非简单的“撤退”，而是战略重心的转移和组织能力的重构。未来这种“瘦身”趋势仍将持续，但巨们的目标不是“变小”，而是“变强”。

5.1 核心业务的“深度挖掘”

　　先说说巨头将更加聚焦核心业务的“深度挖掘”。腾讯的社交与游戏、 阿里的电商与云计算、字节的短视频与广告——这些“基本盘”不仅能为公司提供稳定的现金流，更是未来创新的基础。比方说 腾讯正在探索游戏与社交的结合，”赋能中小企业，试图从“卖货”转向“卖能力”。

5.2 组织架构的“扁平化”与“敏捷化”

　　接下来组织架构将向“扁平化”与“敏捷化”转型。为了解决“大厂病”，巨头们正在尝试减少管理层级，推行“小团队作战”。比方说 字节跳动将业务拆分成“小组”，每个小组独立核算、快速决策；阿里则通过“经营体”改革，让前端业务直接对利润负责。这种模式能让企业更灵活地应对市场变化，避免因组织僵化错失机会。

5.3 用户体验的“回归”

　　再说说巨头们将重新回归“用户体验”的本质。过去，在“增长优先”的战略下不少业务过度追求规模，忽视了用户的真实需求。比方说某些电商平台的“大数据杀熟”、某些短视频平台的“信息茧房”，都曾引发用户反感。未来因为竞争从“规模”转向“质量”，用户体验将成为巨们的“核心竞争力”。

　　就像蔡崇信所说：“即使是大厂，真正的客户，也永远都是一个个活生生的‘人’。”这句话， 或许正是巨头收缩潮背后最深刻的启示——当互联网行业从“野蛮生长”进入“精耕细作”的时代，只有那些真正理解用户、聚焦核心、高效组织的玩家，才能到头来胜出。

　　大厂的“瘦身”，不是结束，而是新的开始。在这场行业重构中，谁能率先完成自我革命，谁就能在下一个十年，重新定义互联网的“游戏规则”。

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